Arbeidslivspedagogene

Fremhevet

Finn din egen sweet spot

Gjennom å forske på deg selv, vil du forstå dine egne behov og skape en meningsfull vei videre.

I boken Karrieredesign skriver Agnethe Ellingsen om hvordan designtenkning kan brukes som rammeverk for karriereutvikling. Hun viser hvordan du kan forstå og utvikle egen karriere eller hjelpe andre med å utvikle sin. Din sweet spot er det du synes er meningsfullt og motiverende, det du er god til, din kompetanse og dine styrker. I siste del av boken gir hun mange praktiske råd, verktøy og øvelser som kan brukes for egen del, eller som arbeidsgiver kan ta i bruk for å bygge kompetanse og læring.

Motivasjon og mestring er sentralt i hvordan du tenker rundt egen karriere. Et av de mange verktøyene hun beskriver er mestringskartet, med to dimensjoner. Den ene er hva du mestrer og ikke mestrer, og den andre er det du liker og ikke liker. Det er ikke slik at du mestrer alt du liker, eller at du ikke liker alt du ikke mestrer. Matrisen er ment som et hjelpemiddel for refleksjon.

Lag deg en liste over arbeidsoppgaver du har, eller har hatt og prøv å sett de inn i matrisen. Når du ser det ulike rollene du har hatt, hvilke likte du best? Det du ikke mestrer, men liker, er det i den retningen du skal skaffe deg mer kompetanse? Bestem deg også for å bruke matrisen gjennom en hel uke, og skriv inn oppgaver underveis. Ta frem CVen og se om det er roller eller ansvar du har hatt tidligere som du kan skrive inn i matrisen. Dersom du jobber som leder er dette også et fint verktøy for å snakke om kompetanse-og karriereutvikling, det vil bidra til struktur for samtalen og skape motivasjon for utvikling.

Lykke til!

Fremhevet

Kan vi dulte oss til bedre læring?

Små dult i riktig retning kan være mer effektivt enn kurs.

I 2008 kom Richard Taler og professor Cass Sunstein med bok om nudging eller det vi kaller dulting. Enkelt forklart er ideen til Cass og Sunstein at adferden vår er styrt av de små valgene vi tar i hverdagen hele tiden.

Vi tar valg som hva vi skal spise til lunsj, hvor lenge møter skal vare og om vi skal trene. Mange av de valgene vi tar er ikke alltid like kloke, vi spiser litt for usunt, møtene våre varer litt for lenge og vi trener for lite. Dytten består i at du gjør de sunne og kloke valgene enklere og mer naturlig å ta. Hvis vi vil at folk skal spise sunnere på jobben kan vi sette salatbaren midt i kantinen, og gjemme vekk hyllen med usunne alternativer.

Organisasjoner bruker store summer på å videreutvikle kompetansen til ansatte. Amerikanske bedrifter brukte i 2018 rundt 90 milliarder dollar på opplæringstiltak. Utfordringen med mange av disse investeringene er at de ikke alltid gir de ønskede resultatene og opptil to tredjedeler av de ansatte opplever at opplæringen ikke bidrar til bedre resultater. Det mange glemmer er at læring ikke handler om hvor mange timer du er på kurs, men at du får riktig informasjon, til riktig tid. Her kan nudging være et nyttig hjelpemiddel.

En artikkel i Harvard Business Review gir et godt eksempel på hvordan dette kan gjøres i praksis. Bedriften Humu har spesialisert seg på å kombinere nudging med læring. De bruker algoritmer for å kartlegge hva hver enkelt ansatt trenger å trene på og så sender de ut små påminnelser som hjelper dem å styre adferden i den retningen. Hos Google brukte de nudging for å minne nyansatte om hvor viktig det var at de hele tiden stille spørsmål og be om tilbakemelding. Tiltaket økte produktiviteten med 2 prosent. I lederutvikling har nudging også vist seg å være et godt hjelpemiddel, lederne får i større grad den oppfølgingen de trenger og organisasjonen kan i større grad sikre seg at det som var målet med opplæringen blir tatt i bruk.

Det som er ekstra gøy med nudging og moderne teknologi er at bedrifter i større grad kan tilpasse opplæringen til den enkeltes behov. Dermed kan du lære deg nye ferdigheter, uten å nødvendigvis bli avbrutt i arbeidet. Du får en vennlig dytt i riktig retning, og bedriften sikrer seg i større grad at den utviklingen de har investert i gir resultater.

Kompetanseutvikling må ledes

På jobben er det lederne som bestemmer mye, men når det kommer til kompetanseutvikling så må du ofte ta regien selv. Hvorfor er det sånn?

I mange organisasjoner er kompetanseutvikling styrt nedenfra og opp. Det vil si at den ansatte må initiativ til egenutvikling, og ofte er det i form av et kurs som medarbeideren ønsker. Så handler avgjørelsen om hvor mye kurset koster og så blir det ja eller nei. Kanskje uten den store diskusjonen om hvorvidt denne kunnskapen er kritisk for organisasjonen, eller om den er i tråd med organisasjonens mål og strategier.

Tanken om at du må være indre motivert for å lære deg noe nytt er god, men er det derfor mange medarbeidere er overlatt til seg selv å finne ut hvordan de vil utvikle seg? Eller handler det om at lederne ikke har noe plan for organisasjonens fremtidige kompetanse?

Skal du lykkes med din egen kompetanseutvikling så bør du unngå å være alene om den.

Som medarbeider bør du lage deg en plan. Den må du jobbe kontinuerlig med og se den i forhold organisasjonens mål og strategi. Planen bør du presenterer for leder, sånn at dere sammen kan diskutere dine ambisjoner sett opp mot organisasjonens mål. Da blir din kompetanseutvikling strategisk og lederen din kan se hvilken verdi det vil skape. Ikke se deg blind på hvilket kurs du vil da, men tenk hva du vil oppnå og innenfor hvilket område du vil utvikle deg. Når du har det på plass, så er verktøykassen for å lære den kunnskapen mye større en å ta et kurs.

Lykke til!

Ta deg tid til å lære på jobb

Livslang læring er det nye buzzordet alle snakker om, men hva betyr det for deg som arbeidstaker?

For en tid tilbake la Markussenutvalget frem en utredning om hvordan utdanningsinstitusjonene våre skal tilpasse seg et arbeidsliv som krever livslang læring. Utvalget pekte på flere tiltak som for eksempel at du skal få støtte fra Lånekassen i løpet av flere faser i livet og at du i større grad skal få godkjent kompetanse som du opparbeider deg i arbeidslivet. Utvalget har begrenset læringsarbeid til å se på hva som foregår i utdanningsløpet.

At du kan ta utdanning i flere faser av livet er vel og bra, men skal vi lykkes med livslang læring, må arbeidsplassen utvikles som en læringsarena. Uformell og formell læring skjer på jobben. Organisasjoner må være tilretteleggere for gode læringsarenaer og skape kultur for læring. Læring er noe vi alle driver med på jobben, hver dag. Vi utvikler en ny teknikk, vi forbedrer noe vi har pleid å gjøre, eller vi observerer kollegaer som gjør noe på en smart måte og så gjør vi det samme neste gang. Derfor må vi sørge for at det vi gjør som er skikkelig smart blir synlig for flere! Det å skape en bedre kultur for læring handler om å starte med det konkrete, du er en rollemodell for dine kollegaer, så start med noe du kan gjøre selv.

Hva kan du gjøre for å skape en læringskultur?

En kultur for læring skapes gjennom aktivitet, så begynn i det små. Det første du kan gjøre er å starte å snakke om læring, ikke kompetanse. Læring er en aktivitet som krever noe av deg. Det litt som trening, du må gjøre jobben selv for å lære deg noe, og du må øve for å bli god. Her er tre konkrete tips som kan få deg igang.

Skaff deg en læringspartner på jobben, det har jeg skrevet om tidligere, og det er en enkel måte å komme i gang på.
Innfør læringshalvtimen for deg selv og forplikt deg til den stunden. Legg det inn i kalenderen din som en avtale med deg selv. Hvis du leser en halvtime hver dag tilsvarer det 24 bøker i løpet av et år.
Ditt bidrag er viktig for å utvikle en læringskultur. Vær nysgjerrig og ta initiativ til å dele det du har hørt, lest eller sett. Lag deg en topp 5 podcastliste, bokliste eller youtubeliste. Skolesystemet gjør oss i stor grad til passive mottakere, sånn fungerer det ikke i arbeidslivet. Ta ansvar og si høyt at dette vil jeg lære mer om.

Lykke til og start denne uken!

Skaff deg en læringspartner, på jobb.

Læring og utvikling må være en del av arbeidshverdagen. Derfor bør du finne deg en læringspartner på jobben.

Fokuset på læring i arbeidslivet er økende, og det er bra. Noe av det som gjenstår er at du som arbeidstaker må ta større ansvar for din egen utvikling. Dersom du har barn i skolen kjenner du nok til begrepet læringspartner. En læringspartner skal hjelpe deg og du skal hjelpe tilbake. Sammen skal dere utforske og bruke hverandre for å lære. Prinsippet er enkelt, du lærer bedre og mer når du jobber sammen med en annen.

Så hvorfor ikke gjøre det sammen på arbeidsplassen din? I arbeidslivet kan vi kalle det utviklingskollega. Det må være en kollega som har lyst å lære eller utvikle seg. For at det skal fungere må du og utviklingskollegaen ha en struktur for læringen. Sett av tid i kalenderen, kanskje 30 minutter i løpet av en uke, eller 1 time i måneden. Uansett, skap en fast vane.

Hva skal dere starte med?

Det første dere bør gjøre er å sette dere noen mål sammen om noe dere ønsker å bli bedre til. Det kan være et nytt fagområde dere ønsker å utforske eller et verktøy dere ønsker å beherske bedre. En fin måte å starte på kan være å lese samme bok eller lytte til en podcast som dere kan diskutere. Et annet godt sted å begynne kan være å besøke Ted.com der har du tilgang til tusenvis av korte tedtalks innenfor ulike fagområder.

Husk å begynne i det små (du skal ikke ta master). Jeg vil anbefale en logg (håndfast eller elektronisk) hvor du noterer egne refleksjoner rundt din egen utvikling og spørsmål du kan stille til utviklingskollegaen din. Hva lærte jeg? Er et godt spørsmål å starte refleksjon rundt.

Og forresten, bare begynn, ikke vent!

Lykke til!

På tide å lede seg selv?

Som medarbeider må du ha et bevisst forhold til hva som gir deg energi og skaper gode prestasjoner. Den tiden der vi sa «sjefen min er viktig» er (snart) forbi.

I arbeidslivet er fokuset på ledelse konstant. Det har utviklet seg en industri knyttet til opplæring og videreutvikling av ledere. Mye av det en lærer på disse kursene er å bli bedre kjent med seg selv og forstå hvordan man skal motivere andre til innsats. Men hvorfor skal denne kunnskapen bare være forbeholdt ledere? Har ikke alle medarbeidere behov for å bli bedre kjent med seg selv og legge strategier for hvordan de kan gjøre en best mulig jobb?

At mange kunnskapsrike medarbeidere stiller seg det spørsmålet tror jeg er grunnen til at det kommer stadig flere bøker om selvledelse på markedet. Det å lede seg selv er å ta i bruk ulike strategier og metoder for å forbedre egne prestasjoner og blir mer effektiv. Samtidig skal det også øke trivselen på jobben. Du skal sette deg mål og motivere deg selv ved å lede tankene, handlingene og troen på egen mestring. Det som er fint med selvledelse er at du kan trene på det, og alle kan klare det. Det er godt dokumentert at trivsel på jobb henger sammen med indre motivasjon. Indre motiverte medarbeidere har det bedre på jobb og presterer bedre. Det er tre viktige kilder som gir indre motivasjon, (jeg har skrevet om de før her), mening, mestring og medbestemmelse (autonomi).

Selvledelse høres fint ut, men du hvor skal du begynne?

Du kan begynne med å reflektere og sette ord på dine tanker. Hva gir deg mestringsfølelse på jobben? Når kjente du på en slik mestringsfølelse sist? Du må ha et bevisst forhold til hva det er som gjør at du opplever mestring, og så må du ta ansvar for at du har arbeidsoppgaver der du opplever mestring.

Vi har et relativt autonomt arbeidsliv i Norge sammenlignet med andre land. En viktig kilde til motivasjon er å oppleve av autonomi og medbestemmelse. Tenk igjennom hva som skal til for at du skulle oppleve enda sterkere grad av medbestemmelse på jobben, hva ville vært annerledes da? Lag deg en liste over de viktige arbeidsoppgavene på din jobb. Tenk på hva dine fremste styrker er, og tenk på hvordan du kan ta i bruk dine styrker i eksisterende oppgaver. Kan du legge til nye oppgaver? Kan du utvide oppgaven?

I boken «Selvledelse. Teori, forsking og praksis» tar forfatterene opp verdien av å ha et eget kompass. Kompasset er et hjelpemiddel for å holde kursen, og minner oss på at du må ha en retning. Det å velge retning betyr å ta kontroll over tiden, ikke forvent at arbeidsgiveren har et kompass for deg, det må du sørge for selv. Det er mange som skriver om selvledelse og flere som tilbyr kurs. Begynn med å lese denne boken så er du i gang.

Forstyrrelsens forbannelse

Har du alltid Outlook åpent på PCen? Slutt med det om du vil være i stand til å løse vanskelige arbeidsoppgaver og ikke miste evnen til å konsentrere deg.

En bok som er verdt å lese er Deep Work av Cal Newport. Han hevder at det som etterspørres i fremtidens arbeidsmarked, er evnen til å løse krevende kognitive arbeidsoppgaver. Han kaller det «deep work», det vi si når du skal løse en oppgave som krever at du konsentrerer deg over lengre tid. Newport har doktorgrad i informatikk, og mener at for eksempel programmering er en aktivitet som krever deep work. Newports poeng er at mye av den nye teknologien vi omgir oss med svekker evnen vår til å utføre deep work.

Det er lett å kjenne igjen Newports beskrivelser av arbeidstakere som forsøker å løse mange arbeidsoppgaver på en gang, og ved det minste tegn på kjedsomhet eller motstand surfer på internett for «å se om det har skjedd noe», eller sjekker mailen. Newport fremfører et overbevisende argument, støttet av utallige forskningsartikler, om hvorfor en distrahert medarbeider er en dårlig medarbeider.

Hva anbefaler så Newport oss å gjøre? Rådene hans er like enkle som de er krevende å etterleve. Ifølge Newport er nøkkelen å ta tilbake kontrollen over teknologien der det er du som bestemmer hva teknologien skal gjøre for deg. De tre viktigste rådene Newport gir til leseren er:

Skap ritualer for konsentrasjon. Sett av tid i kalenderen din for når du skal jobbe uforstyrret og behandle disse avtalene like strengt som dine egne møter. Han anbefaler med å starte med kanskje noen timer i uken for å bygge opp evnen til å jobbe konsentrert å så øke etterhvert. Og når du tar deg en pause, ikke surf på nette. Ta deg en mental pause, det er ikke farlig å kjede seg.
Ikke la teknologien forstyrre deg. Newport anbefaler å sjekke epost på faste tidspunkter og å kutte ut sosiale medier. Hvis man ikke klarer å unngå formålsløs surfing på internett
Lær deg å kjede deg. Newport mener at teknologiens forbannelse i stor grad handler om at de som lager denne teknologien forstår hvordan hjernen vår fungerer. Hver gang vi tar opp smarttelefonene fylles den opp med dopamin og hver gang vi gjør det lærer vi hjernen vår at hver gang vi møter motstand er det greit å distrahere seg selv. Her viser Newport til flere forskere som hevder at når hjernen vår blir vant til konstant distraksjon tar det tid å trene den opp igjen slik at vi kan yte maksimalt.

Newports bok er velskrevet, morsom og full av interessante eksempler på at teknologien er en gave, men også en forbannelse. Hvis du vil vite mer om Newport og hans tenking så lytt til denne podcasten hvor han i detalj forklarer hvordan du kan gå frem for å bli bedre til å utføre «deep work».

Netflix og HR-revolusjonen

Netflix endrer ikke bare TV-vanene våre, de kan også endre HR-arbeidet i din organisasjon.

Netflix er en av de store vinnerne i den nye digitale økonomien. Fra å være et sted der man fikk CD-rom på abonnement tilsendt i posten er Netflix idag verdens største leverandør av strømmetjenester. Netflix har 86 millioner kunder i over 190 land som hver dag ser 125 milloner timer med TV-serier og filmer. I Norge er Netflix vinneren på markedet for videostrømming. 34 prosent av norske husstander betaler for abonnement på Netflix, 9 prosent abonnerer på TV 2 Sumo, mens bare 7 prosent abonnerer på HBO. For den nye generasjonen er det Netflix som setter standarden for seervanene og hele 74 prosent i gruppe aldersgruppen 20 til 29 år betaler idag for Netflix.

De fleste har fått med seg at Netflix har vært unikt flinke til å endre våre TV-vaner. Et eksempel var ideen å legge ut alle episodene av nye serier med en gang, slik at vi kan se 12 episoder av House of Cards uten å irritere oss over når neste episode kommer. Det færre har fått med seg er at bak Netflixs suksess ligger også en ny måte å tenke på når det gjelder hvordan man skal rekruttere og beholde de beste medarbeiderne. I 2014 publiserte den tidligere talentutviklingssjefen i Netflix, Patty McCord, en artikkel i Harvard Business Review med tittelen «How Netflix Reinvented HR». Her forklarte McCord at mye av grunnen til Netflix sin sukess var at de valgte å gi medarbeiderne sine ekstremt høy grad av frihet og tillit i jobben de gjorde.

Ikke mange HR-strategier blir lest, men HR-strategien til Netflix er blitt en hit på Internett med over 7,5 millioner visninger. Facebook-gründer Sheryl Sandberg har beskrevet dokumentet som et av de viktigste dokumentene som noen gang er kommet fra Silicon Valley. En av de tingene som har vekket mest oppmerksomhet er graden av frihet og autonomi Netflix gir sine ansatte.
I Netflix lar man de ansatte ta ut ferie når de vil, og de har heller ingen faste regler for reisekostnader. Det eneste medarbeiderne får med seg er en generell oppfordring om å handle på en måte som er i Netflix beste interesse. I HR-strategien er den uvanlige tilliten Netflix viser sine ansatte oppsummert med slagordet «Responsible people thrive on freedom and are worthy of freedom».

Det langsiktige målet til Netflix er å øke de ansattes frihet etterhvert som selskapet vokser. I strategien beskrives den ideelle medarbeideren som «self motivating, self aware, self disciplined and self improving». I motsetning til hva som ofte er vanlig i arbeidslivet, ser ikke Netflix etter ansatte som vil la seg lede, men ønsker seg ansatte som i stor grad leder seg selv. Og det gir tydeligvis resultater. Netflix vinner Emmy priser og øker stadig kundegrunnlaget sitt globalt.

Netflix er en kunnskapsbedrift der de ansattes kunnskap og kreativitet er bedriftens største ressurs. Netflix har tatt konsekvensen av at dersom man skal beholde og rekruttere de beste i bransjen, så nytter det ikke med byråkrati og strenge kontrollregimer. Dette er i tråd med forskningen til Bård Kuvaas som slår et slag for forpliktelsesbasert HR. Netflix er et eksempel på at stadig flere bedrifter og organisasjoner tar til seg disse innsiktene og viser at de virker i praksis

Flere kurs er feil kurs

Læring er ikke kurs.

Tall fra SSB viser at 55% av befolkningen deltok i «ikke formell opplæring» i løpet av de siste 12 månedene. Flesteparten av disse deltok på kurs og seminar i arbeidstiden. Satt på spissen betyr det at de som tjener penger på å holde kurs og lage seminarer er strålende fornøyde. Vi som jobber med organisasjonsutvikling bør heller bli mer betenkt. De fleste studier viser at bare 5-20 prosent av det man lærer på kurs finner veien tilbake til arbeidsplassen. Det beste med kurs er at folk møtes, men der stopper det. Tradisjonelle powerpointer, gruppeoppgaver og en Kahoot (om du er heldig) er ofte det man har å tilby.

Mange organisasjoner som ser de må henge med på utviklingen kaster seg rundt og tar i bruk elektroniske verktøy. Det som er viktig å huske på er at det er de det nettopp er, verktøy for læring. Jane Hart som er ekspert på læring på arbeidsplassen har satt opp denne figuren under som sier litt om kompleksiteten i alle verktøyene som er tilgjengelige for oss.

Undersøkelser viser at når man spør medarbeidere hvor de lærer mest er det gjennom kunnskapsdeling med kolleger, egne søk på nettet, samtaler og deltakelse i profesjonelle nettverk. Kurs kommer helt nederst på rangstigen. Bare rundt 10 prosent av læringen i arbeidslivet kommer fra kursvirksomhet. Det som kjennetegner de nye formene for læring som vokser frem på arbeidsplassen er at de uformelle, selvstyrte og det er knyttet til det daglige arbeidet. Ny teknologi har gitt den uformelle læringen enda bedre rammebetingelser enn før. Vi regner med at rundt 70 prosent av læringen er knyttet til disse uformelle og erfaringsbaserte prosessene

Fokuset på kurs i arbeidslivet er feilslått fordi de ser på læring som en individuell kognitiv prosess, der vi sendes avgårde på kurs for å lagre ny kunnskap som vi senere skal ta i bruk. Samtidig er forskningen på læring tydelig på at vi både lærer og arbeider best i team og i samspill med andre. Likevel brukes det i privat og offentlig sektor hvert år milliarder av kroner på å sende folk på kurs, og antallet kurs og antallet deltakere ser bare ut til å øke.

Hva er alternativet til å sende folk på kurs dersom du ønsker arbeidstakere som lærer og utvikler seg?

En sterk læringskultur tar tid å etablere, og det starter med å etablere en felles forståelse for hva læring og utvikling er. Organisasjoner må ta en kritisk gjennomgang av hva de tilbyr og tilrettelegger for, slik at medarbeideren får nødvendig forståelse av når læring foregår og hvordan kunnskaper kan deles og videreutvikles. I stedet for å oppdatere seg i rykk og napp handler en sterk læringskultur om et kontinuerlig fokus på læring og kunnskapsutvikling. Jeg mener det er fire spørsmål ledere bør stille seg dersom de ønsker en sterk læringskultur på arbeidsplassen:

Organiserer vi arbeidet på en slik måte at læring kan skje?
Sørger vi for at uerfarne medarbeidere får arbeide med erfarne kollegaer?
Oppfordrer vi til kunnskapsdeling gjennom måten vi belønner medarbeiderene på?
Setter vi sammen arbeidsgrupper ut fra hva medarbeideren har behov for å lære – eller kun ut fra hva de kan bidra med?

Har du gode og overbevisende svar på disse spørsmålene er du på rett vei mot å skape en god læringskultur.

Hvordan kan vi lære av hverandre?

I løpet av de siste ti årene har mange bedrifter begynt å fokusere på hvordan de forvalter den kompetansen medarbeiderne besitter. Det snakkes mye om kompetanseoverføring og kunnskapsdeling i organisasjoner, og det handler egentlig om hvordan vi kan lære av hverandre og hvilke arenaer er tilgjengelig for oss i arbeidslivet.

Begrepet kompetanseoverføring viser til kunnskap, ferdigheter, holdninger og evner tilegnet gjennom utdanning og erfaring. Studier viser at organisasjoner som er gode på kompetanseoverføring klarer å etablere en kultur for kontinuerlig læring. Medarbeiderne kan ved å lære mer, utvikle seg i arbeidet, og sannsynligvis bli mer motivert i jobben. Derfor er det viktig med kunnskaper om hvilke metoder som er enkle og effektive og kan bidra til å styrke kvaliteten på kunnskapsdeling og kompetanseoverføring.

Hvordan overføre kompetanse? Det kan skje ved at medarbeidere overfører kunnskaper og erfaringer til formelle systemer som felles databaser, beskriver prosedyrer og i opplæringssystemer. I tillegg kommer de uformelle arenaene for kompetanseoverføring, som er like viktig som de formelle. Vellykket overføring kan også bidra til økt medarbeidertilfredshet gjennom personlig utvikling og at medarbeidere får anledning til å vise hva de kan.

Noen arenaer for kompetanseoverføring

Formelle arenaer	Uformelle arenaer
Intranett	Åpent kontorlandskap
Styringsdokumenter	Prosjektarbeid
Kompetansenettverk	Sosiale treffplasser
Formalisert intern opplæring
Fadderordning
Mentorordning
Møter og seminarer

På disse arenaene kan medarbeidere ta i bruk ulike metoder, observere, stille spørsmål eller diskusjoner. En viktig faktor for vellykket kompetanseoverføring er holdninger. Det må være en holdning til at man skal overføre, og en vilje til å dele.

Lykke til!