Arbeidslivspedagogene

Vær din egen sjef

Du må selv ta ansvar for å lære mer på jobben.

I et moderne arbeidsliv er alle ansvarlige for sin egen utvikling og lære seg noe nytt. Det betyr ikke at arbeidsgiver ikke skal legge til rette for læring og utvikling gjennom kurs og etterutdanning. Samtidig er forskningen klar på at den viktigste læringen er den som skjer på arbeidsplassen. De fleste av oss tenker at vi både burde tilegnet oss ny kunnskap, men i en hektisk hverdag skjønner vi ikke helt hvordan vi skal få det til. Her er fem tips til hvordan du kan lære mer gjennom å utfordre deg selv.

Lær noe nytt hver dag, lag det en vane å oppsøke kilder som kan tilføre deg noe faglig. Jane Hart har rangert de 100 mest brukte læringsverktøyene på arbeidsplassen her. Last ned appen feedly, så har du et genialt verktøy som hjelper deg å holde deg oppdatert. Bestem deg for å oppsøke dem hver dag.
Få mest mulig læring ut av arbeidsplassen din. Vær åpne for å få nye oppgaver, eller sett deg inn i nye områder. Vær nysgjerrig, les, spør og vær litt pågående. Jobb sammen med andre som har mer erfaring enn deg. Tenk hele tiden på hvordan du kan forbedre deg. Dersom du må jobbe sammen med noen som ikke er spesielt flink, lær noe av det også.
Lag deg nettverk. Å lage seg nettverk er litt unorsk, men veldig lurt. Hvordan gjør man det? Veldig enkelt, inviter mennesker du synes er interessante til en kaffe eller lunsj! Ta opp faglige problemstillinger i forkant, som du ønsker å høre hva de tenker om. De aller fleste mennesker elsker å snakke om seg selv og sine erfaringer, utnytt det.
Les 30 minutter hver dag. Læring, i likhet med trening, handler om struktur og rutiner. Et enkelt grep er den såkalte ”halvtimesteorien” der en legger inn 30 min hver dag til lesing eller en annen læringsaktivitet. Hvis man leser en halvtime hver dag tilsvarer det 24 bøker i løpet av et år. Da er man allerede forbi gjennomsnittsnordmannen som konsumerer omtrent 17 bøker i året. Det kan være en god start.
Sørg for at du har en digital CV som du holder oppdatert, ikke vent til du tenker å skifte jobb. Skriv jevnlig inn, prosjekter, områder og oppgaver som du nå kan si du har lært noe om, og kan være relevant for andre arbeidsoppgaver. Tenk på det som om å sette penger i banken.

Kraften i å tro du kan forbedre deg

Hvordan man takler og forholder seg til motstand er en noe forskere på motivasjon og læring har blitt stadig mer opptatt av. En som forsket på dette er Stanford-forskeren Carol Dweck, hun ville undersøke hvorfor noen taklet motstand bedre enn andre. Hun begynte å studere små barn for å finne svaret. Det Dweck fant ut er at det er stor forskjell på å rose barn for deres evner, enn for deres innsats. De barna som alltid hadde blitt fortalt at de var flinke, vegret seg i møte med vanskeligere oppgaver. De hadde lært at bare gode prestasjoner var godt nok, og når de fikk oppgaver med stor sannsynlighet for å feile ble de redde for å mislykkes. De barna som var blitt rost for innsats tenkte motsatt. I møte med vanskelige oppgaver, tenkte de at de ikke hadde prøvd hardt nok og at deres suksess var avhengig av hvor hardt de jobbet.

Ut fra disse og senere studier konkluderte Dweck med at tankesettet vårt styrer måten vi både lærer og takler motstand på. Hvilket tankesett vi har har derfor mye å si for hvordan det går med oss senere i livet. Dweck mener det er to typer tankesett som er fremtredende hos de fleste hos oss

Et fastlåst tankesett: En tro på at dine evner og kvaliteter til en stor grad er medfødt og at de er som «hugget i stein». Det er ditt talent og medfødte egenskaper som avgjør hvordan det går med deg i livet, og det er det ikke så mye å gjøre noe med. Et fastlåst tankesett kan også gjøre at du er redd for å gjøre feil og ikke tør prøve nye ting.
Et vekstorientert tankesett: En tro på at din innsats er avgjørende for hvordan det går, og at du hele livet kan jobbe med å kultivere, forbedre og trene dine evner, kvaliteter og egenskaper. I større grad tør du ta sjanser, prøve ut nye ting og er ikke så redd for å gjøre feil.

De med et vekstorientert tankesett omfavner i større grad utfordringer, og jobber seg lettere gjennom hindringer og vanskeligheter uten å gi opp. Den gode nyheten fra Dweck er at tankesettet ditt er noe som er mulig å påvirke. Ifølge Dweck går mange foreldre for langt i å unngå at barna deres skal oppleve nederlag istedet for å bruke nederlagene som en god mulighet læring og refleksjon. I denne Ted-talken forklarer Carol Dweck mer om kraften i å tro du kan forbedre deg.

Læring fra vugge til grav

Fremtidens arbeidstakere må ha kunnskaper om sin egen læreprosess og vite at de aldri er ferdigutdannet.

Det økte behovet for livslang læring gir helt nye utfordringer i både offentlig og privat sektor. I januarutgaven til The Economist er livslang læring hovedtemaet. De tar de for seg hvordan stater og bedrifter skal overleve i et stadig mer kunnskapsintensivt arbeidsliv. De peker på at overgangen fra tradisjonell utdanning til livslang læring kan skape nye klasseskiller. De som tar etterutdanning er som oftest de som har høyere utdanning fra før, og dersom man ikke i større grad klarer å styrke læringen i arbeidslivet spår magasinet at kunnskapskløften vil bli et samfunnsproblem.

Det store spørsmålet er hvordan både politikere og bedrifter skal forholde seg til et mer læringsintensivt arbeidsliv. Et spenstig forsøk på en løsning er å se til Singapore. Der får alle borgere over 25 år tildelt noen hundre dollar som de kan bruke på over 500 forhåndsgodkjente kurs. En annen som har tenkt mye på disse problemene i det siste er Jonas Gahr Støre. I helgens utgave av Dagens Næringsliv skriver han om boken «Thank you for being late» av Thomas L. Friedman. I boken argumenterer Friedman for at vi lever i «akselerasjonens tidsalder» der hurtige samfunnsendringer drevet av teknologi og globalisering utfordrer oss alle. Friedman mener man må møte denne strie strømmen av nye krav med positivitet og pågangsmot og at alle må tenke på seg selv som en entrepenørbedrift. Gahr Støre ser for seg mer kollektive løsninger i form av en kompetansereform, som gjør at norske arbeidstakere skal settes istand til å lære gjennom hele arbeidskarrieren.

Forskningen er klar på at den viktigste læringen er den som skjer på arbeidsplassen. Livslang læring handler derfor i stor grad om å skape gode rammebetingelser for læring på arbeidsplassen. Læringstiltak kan være dyre, og ofte ser arbeidsgiveren at de flinkeste bare tar med seg kunnskapen videre. HR-direktøren Gail Jackson i United Techonologies ser det ikke slik, hun vil ha intellektuelt nysgjerrige medarbeidere og sier: «It is better to train and have them leave, than not train and have them stay».

Læring+teknologi=sant

Organisasjoner som vil ha medarbeidere som utvikler seg må forstå samspillet mellom læring og teknologi.

Lønn er ikke hovedgrunnen til at ansatte slutter i jobben sin, de fleste slutter fordi de mangler faglig utvikling. Det hjelper lite å gå på kurs når du ikke får brukt det du har lært når du er tilbake på jobben, og du har akkurat de samme arbeidsoppgavene.

I et stadig mer kunnskapsintensivt samfunn blir kravet til å tilegne seg ny kunnskap større, og utviklingen løper fra oss om ikke du selv er en aktør. Derfor må organisasjoner bli bedre til å forstå hvordan læring foregår, og hvordan kan teknologien hjelpe oss i disse prosessene. Læring skjer i økende grad sammen med teknologi, enten i form av video, podcaster, e-læring eller igjennom digitale nettverk. På samme måte som mange tvilte på at vi kom til å se film på mobiltelefonen (og hva skjedde?) så tviler mange på at teknologi kan gjøre så mye fra eller til når det kommer til læring på arbeidsplassen.

Mange bedrifter tviholder på tradisjonelle klasseromskurs fordi man kanskje ikke vet hva man ellers skal gjøre. Det beste med kurs er at mennesker møtes og det må vi ikke slutte med. Spørsmålet er om vi bruker denne tiden riktig når vi møtes? Er det riktig at en person skal snakke, når vi vet hva vi er i stand til huske i ettertid? Hermann Ebbinghaus var en tysk psykolog, som på slutten 1800 var opptatt av hukommelse. Hans forgetting curve er fremdeles aktuell:

Vi husker bare 60 prosent av det vi har fått presentert 20 minutter etter undervisningen er ferdig og etter 6 dager er dette redusert til 25 prosent. Ved å digitalisere kunnskaper eller gjøre kunnskapen tilgjengelig med video, lyd eller tekst, vil man kunne motvirke denne effekten fordi medarbeideren kan oppsøke kunnskapen når behovet er der. Teknologi alene er ikke løsningen, kunnskaper om hvordan man lærer må også til.

Med denne innsikten er det lettere å forstå hvorfor moderne pedagogikk beveger seg i retning av mer deltakelsesbaserte læringsformer. Metoder som blended learning og flipped classroom handler om å kombinere tradisjonell undervisning med innovativ bruk at teknologi for å øke læringsutbyttet. Et populært eksempel er Kahn Academy som tilbyr flipped classroom. Da forbereder studentene seg hjemme ved å se på videoforelesninger og når man møtes er det oppgaveløsning og gruppearbeid som man gjør i fellesskap. BI er en av mange utdanningsinstitusjoner som eksperimenterer med denne læringsformen. En studie gjort av BI viste at de som fulgte et kursopplegg med flipped classroom gjorde det 9 prosent bedre på eksamen enn de som ikke hadde det.

Den utdanningsrevolusjonen som skjer på mange universiteter og høyskoler bør også få konsekvenser for læring på jobben. Neste gang du drar på kurs bør du etterspørre mer deltakelsesbaserte læringsformer, ellers kommer du til å glemme det meste av det du lærte dagen etter.

Aktør eller brikke?

Ikke spør hva ledelsen kan gjøre for deg, men hva du kan gjøre for deg selv.

Hvorfor får jeg ikke de spennende oppgavene på jobben? Hvorfor får jeg ingen tilbakemeldinger på jobben jeg gjør? Hvordan du svarer på disse spørsmålene sier noe om din selvforståelse. Er du en brikke som er avhengig av ytre faktorer, eller er du en aktør som tar ansvaret for situasjonen?

I sin nye bok om selvledelse Til meg selv tar professor Tom Karp fokuset bort fra omgivelsene rundt og setter søkelys på den indre dialogen med oss selv. Et av hovedpoengene i boken til Karp er at hva vi sier til oss selv er minst like viktig som hva kolleger og ledere sier til oss. Karp understreker at det å legge skylden på omgivelsene i noen tilfeller kan være riktig, men ofte er det bare del av et destruktivt tankemønster som begrenser oss selv.

Karp viser til studiene til den amerikansk psykologen Carol Dweck som har studert hvorfor noen barn takler motstand og utfordringer bedre enn andre. Det Dweck fant ut var at tankesettet vårt i stor grad avgjør hvordan vi takler vansker og utfordringer. Mennesker med et fastlåst tankesett tror at de evnene og kvalitetene man har i stor grad er medfødt og det er lite de kan gjøre for å endre disse. Når mennesker med et slikt tankesett møter motstand fra omgivelsene har de lett for å sett seg selv i en offerrolle, der de er offer for ytre krefter de ikke har kontroll over. På den andre siden har man mennesker med et vekstorientert tankesett som tror at deres egen innsats er avgjørende for hvordan det går med dem i livet og tror at egne evner stadig kan forbedres. Mennesker med et slikt tankesett ser ofte på seg selv som aktører i eget liv og vil i mye større grad takle motstand ved å ansvarliggjøre seg selv og prøve ut nye ting.

Noen ganger er det riktig å klage på de ytre omgivelsene, men det spørs om ikke flere av oss bør stille oss selv spørsmålet til oss selv. Hva kan du gjøre? Som aktør vil du har større muligheter til å endre på situasjonen din, enn å opptre som en brikke. Om du skal være aktør eller brikke i eget liv er et valg du selv kan ta selv.

Kompetanse i fellesskap

Hva kan du som leder gjøre for å styrke den felles kompetansen på arbeidsplassen?

Vi lever i en tid der mye av ansvaret for det som både går bra og dårlig legges på individet. Vi skylder på dårlige ledere eller enkeltmedarbeidere når ting ikke lykkes, men er mindre opptatt av om strukturene vi omgir oss med bidrar til gode eller dårlige resultater. Det individuelle fokuse gjelder også i synet på kompetanse og kompetanseutvikling. Det er først og fremst ditt ansvar og skaffe deg de kunnskapene og ferdighetene som skal gjøre at du lykkes i arbeidslivet.

En av de som har kritisert dette synet på kompetanseutvikling er den britiske pedagogikkprofessoren Nick Boreham. Han argumenterer for at kompetanse er egenskapene til en gruppe, team eller samfunn. Han ser ikke bort fra den individuelle kompetansen, men det er viktig å se betydningen av individuell og kollektive måter å konstruere kompetanse på.

I teorien høres jo dette interessant ut, men hvordan kan man jobbe med kollektiv kompetanse i praksis? En tankemodell for kunnskapsledelse som jeg liker godt ble nylig brukt i en NHO-rapport om kunnskapsbedrifter. Rapporten er utarbeidet av forskere fra SINTEF og presenterer ulike verktøy organisasjoner kan bruke for å styrke sitt kompetansearbeid.

Det er som er viktig med denne tankemodellen er å se de fire elementene i sammenheng. Modellens oppbygging viser at ledelse av kunnskapsarbeidere krever en fordeling mellom driftsoppgaver og utviklingsoppgaver. I tillegg synliggjør denne tankemodellen at
medarbeiderne fordeler seg mellom individuellt- og kollektivt arbeid.

I kunnskapsintensive bedrifter er det først og fremst på utviklingssiden de store gevinstene ligger. Det handler delvis om å gi rom for individuell utvikling og spennende karriereløp, men like viktig er det å utvikle den kollektive komptansen i organisasjonen gjennom felles mål og utviklingsstrategier.

Kunnskapsmysteriet

Hva er kunnskap og hvordan kan vi dele den?

Hvordan man skal organisere og dele kunnskap er en av de store utfordringene mange organisasjoner står overfor. Noe av problemet er at kunnskap i arbeidslivet er vanskelig å fange inn både teoretisk og empirisk. Samtidig er litteraturen preget av ulike og til dels motstridende perspektiver.

Når man snakker om kunnskapsorganisasjoner og kunnskapsbedrifter blir et sentralt spørsmål hva kunnskap er, og hvordan den deles blant medarbeiderne. Det tradisjonelle perspektivet er at det finnes forskjellige typer kunnskap i en organisasjon som kan samles inn og kategoriseres. Når man identifiserer ulike former for kunnskap så kan man sørge for mer effektiv kunnskapsdeling i organisasjonen. Eksempler på ulike typer kunnskap kan være taus versus uttalt kunnskap eller lokal versus universell kunnskap. Hovedpoenget er at kunnskapen i en organisasjon er en ting som kan «fanges» og beskrives.

Wanda Orlikowski prøver å utvide perspektivet på hvordan man ser på kunnskap i organisasjoner. Hun har vært en av de sentrale teoretikerne innenfor praksisperspektivet på kunnskap i organisasjoner. Praksisperspektivet behandler kunnskap som noe folk gjør, og legger vekt på at kunnskapen er konstruert gjennom sosial samhandling. Kunnskapen er tett knyttet til konteksten, og den sosiale samhandlingen den oppstår i. I dette perspektivet må selve praksisen deles, dersom kunnskapsoverføringen skal bli reell.

Det er viktig å understreke at hun ikke ser på dette som en erstatning for de mer tradisjonelle perspektivene, men at det kan bidra til å komplementere og skape et mer helhetlig bilde av kunnskap i organisasjoner. Hvis praksiser som genererer kunnskap er knyttet til konteksten den forekommer i, kan man ikke bare lage en «best practice» og flytte den videre til en annen kontekst. Orlikowski gir oss dermed en god forklaring for hvorfor så mange oppskrifter for «best practice» som man finner i bestselgere som for eksempel Good to great ikke fungerer i praksis. Innenfor både organisasjons- og ledelsesfeltet er det mange bøker der forfatterne hevder at hvis man bare følger noen generelle regler så vil din organisasjon garantert oppnå suksess. Orlikowskis poeng er at mange av de tingene ved organisasjonen eller selskapet som kanskje er årsaken til suksessen er begravd i konteksten og organisasjonskulturen.

Har du lyst å lese mer om Wanda Orlikowski, så kan du lese: Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing

Mer pedagogikk, mindre ledelse

Dette innlegget sto på trykk i Ukeavisen Ledelse fredag 26.august 2016. God lesning.

I fremtiden blir arbeidet læring og læring blir arbeidet. Ledere som vil lykkes bør lese mer om pedagogikk og mindre om ledelse.

Det er ikke lett å være norsk arbeidstaker for tiden. Det er ikke bare muskelkraften som utfordres av teknologi, nå skjer det også med hjernekraften. Nylig kunne statsministeren fortelle norske arbeidstakere at ”de som ikke tør å innrømme at de trenger kompetansepåfyll vil få vanskeligheter i arbeidslivet.”

Drivkreftene bak denne utviklingen handler om teknologi og kunnskapsvekst. I boken The Second Machine Age forklarer forskerne Andrew McAfee og Erik Brynjolfsson at vi er inne en ny industriell revolusjon. Robotene kommer snart til å overta veldig mange av jobbene som mennesker gjør i dag. Anslagene for Norge er at en av fire jobber vil bli erstattet av maskiner innen 2035.

Samtidig som maskinene overtar flere oppgaver blir vår egen kunnskap mer omfattende og vanskelig å holde oversikten over. Ifølge SINTEF har 90 prosent av alle dataene vi har i verden blitt skapt de siste to årene. Harvard-forskeren Samuel Arbesman snakker om ”faktaenes halveringstid”. Det tar stadig kortere tid før halvparten av kunnskapen innenfor et fagfelt er utdatert. Vi kan risikere at kunnskapsbasen for en bachelorgrad er utdatert lenge før studielånet er nedbetalt. Derfor råder Arbesman oss til å fortelle studenter at den kunnskapen de får servert har en utløpsdato.

Disse utviklingstrekkene vil prege fremtidens utdanning. Da Ludvigsen-utvalget skulle stake ut kursen for norsk skole de neste 30 årene fremhevet de ”kompetanse i å lære” som et av de viktigste kompetanseområdene. Siden vi ikke vet hvordan fremtidens arbeidsliv ser ut er den viktigste kompetansen å forstå hva du kan og hva du trenger å lære deg når du står overfor nye utfordringer.

Hva så med alle oss som går på jobben hver dag og forsøker å henge med på utviklingen så godt vi kan? Hvordan skal vi tilpasse oss stadig mer avansert teknologi og hurtigere kunnskapsvekst?

Mer etterutdanning og kurs er ofte løsningen på hvordan man skal oppgradere arbeidstakerne. Å utvikle et nytt kurs, eller å hente inn eksterne krefter, er enkelt for HR-avdelingen, og en læringsmetode vi er kjent og vant med. Kurs og etterutdanning har en selvfølgelig plass i fremtidens arbeidsliv, men det er langtfra nok. De fleste studier viser at bare 5-20 prosent av det man lærer på kurs finner veien tilbake til arbeidsplassen. Samtidig er mange av kursene som tilbys basert på gammeldags pedagogikk der passive deltakere gjesper seg gjennom foreleserens mer eller mindre pedagogiske powerpoint-bilder.

Virksomheter som vil henge med på utviklingen må i større grad klare å utvikle arbeidsplassen som en læringsarena. Undersøkelser viser at når man spør medarbeidere hvor de lærer mest er det gjennom kunnskapsdeling med kolleger, egne søk på nettet, samtaler og deltakelse i profesjonelle nettverk. Kurs kommer helt nederst på rangstigen. Bare rundt 10 prosent av læringen i arbeidslivet kommer fra kursvirksomhet. Det som kjennetegner de nye formene for læring som vokser frem på arbeidsplassen er at de uformelle, selvstyrte og knyttet til det daglige arbeidet. Ny teknologi har gitt den uformelle læringen enda bedre rammebetingelser enn før. Vi regner med at rundt 70 prosent av læringen er knyttet til disse uformelle og erfaringsbaserte prosessene.

Det økte fokuset på utvikling og læring i arbeidslivet gjør at modeller fra pedagogikken hentes inn i stadig nye sammenhenger. Et godt eksempel er kollegaveiledning, som egentlig stammer fra lærerutdanningen. Denne metoden brukes nå i økende grad i helsevesenet og sprer seg videre til andre profesjoner. Det å hjelpe hverandre på jobb er ikke noe nytt, men det å sett av tid og strukturere prosessen er viktig for å lykkes med en slik læringsarena. Denne metoden kan være et godt alternativ til dyre konsulenter og coachingvirksomhet.

I boken Modern Workplace Learning anbefaler Jane Hart at vi erstatter begrepet kunnskapsarbeidere med læringsarbeidere. Vi går mot en fremtid der arbeidet blir læring og læring blir arbeidet. Kurs har fortsatt en rolle, men enda viktigere er det å styrke de naturlige læringsarenaene som allerede finnes på arbeidsplassen. Ledere som ønsker å utvikle sine ansatte, bør derfor vurdere å lese flere bøker om pedagogikk og færre bøker om ledelse. Og HR-avdelingene bør omfavne aktiv og systematisk læring i arbeidssituasjonen. Flere kurs er feil kurs.

Ansvar for egen læring

Kurs og etterutdanning er dyrt og ineffektivt. Læring på jobben er billig og effektivt.

De som er mest fornøyd med at man drar på kurs, er nok de som tjener penger på det. Hvert år bruker norske bedrifter, virksomheter, etater og andre organisasjoner om lag 18 milliarder på eksterne kurs og videreutdanning av ansatte og ledere. Altfor sjelden stiller man seg spørsmålet hva man får igjen for denne investeringen. Studier viser at 5-20 prosent av det man lærer finner veien tilbake til arbeidsplassen. Svært få organisasjoner måler effekten av kurs, og bidrar dermed til at den ukritiske pengebruken fortsetter. Samtidig er kompetanseutvikling viktig, så hva er alternativet?

Jane Hart er en arbeidslivspedagog som forsøker å effektivisere tilnærmingen til læring på arbeidsplassen. Hun kombinerer forskning med praksiserfaringer. Hart mener det er viktig å erkjenne at kurs og e-læring bare representerer en liten del av læringen på arbeidsplassen. Mesteparten av den læringen som skjer på jobben skjer på eget initiativ og i samarbeid med kolleger. I sin siste bok Modern Workplace Learning setter hun opp et oversiktlig og enkelt rammeverk for hvordan de ulike læringsarenaene henger sammen.

Oversikten viser at mesteparten av læringen på jobben kommer fra uformelle situasjoner, som kunnskapsdeling i team og ulike former for individuelt læringsarbeid. Grovt sett regner man at 10 prosent av læringen kommer fra organiserte aktiviteter som kurs, mens resten stammer fra andre aktiviteter som kunnskapsdeling med kolleger og personlige erfaringer.

Hvordan skal man da gå frem for å optimalisere læringen hos de ansatte? Hart setter opp en tosidig løsning der en bør tilby arbeidstakerne gode og oppdaterte kurs, men enda viktigere er det å støtte oppunder hverdagslæringen på arbeidsplassen. Strategien er oppsummert i figuren under.

Hun anbefaler å bygge team som legger til rette for kunnskapsdeling og kollegaveiledning. Peer-to-peer learning er en velkjent metode vi kjenner godt fra pedagogikken. Vi vet at studenter lærer ved at de diskuterer og forsøker å forklare hverandre pensum. Det samme gjelder selvsagt arbeidstakere. I tillegg anbefaler hun å legge til rette for individuelle læringsløp der ansatte oppfordres til egenstudier og utvikling av profesjonelle nettverk. Et viktig fellestrekk for de mest effektive metodene for læring er at de gir arbeidstakerne stor grad av frihet (autonomi på grafen). Så den beste læringseffekt er når medarbeideren får frihet og ansvar for sin egen læring og utvikling, også i hverdagen.

Er du god til å lytte?

Å være en god lytter handler om mer enn å høre etter.

Vår kunnskap om lytting er begrenset fordi det skrives så lite om den. Jeg tenker i likhet med de fleste at god lytting handler om å ikke avbryte, vise interesse for den som snakker og gjerne forsøke å oppsummere det som blir sagt. Derfor ble jeg litt overrasket (og veldig inspirert) da jeg leste denne studien fra Harvard Business Review som sier noe helt annet.

Studien er basert et utvalgt av ca 3500 ledere som gikk gjennom et cocachingprogram. Rundt 5 prosent av disse ble identifisert av sine ansatte som eksepsjonelt gode lyttere. Derfor gjorde man en egen studie på disse lederne for å se hva som skilte dem fra resten av gruppen. Resultatene er både overraskende og interessante. Forskerne oppsummerer studien i fire hovedfunn.

God lyttere er ikke stille når andre snakker. De beste lytterne karakteriseres av at de aktivt stiller spørsmål som hjelper den som snakker med å klargjøre sine tanker og resonnementer.
Gode lyttere bygger selvtillit hos dem de snakker med. Gode lyttere får andre til å føle seg trygge slik at de føler de kan si akkurat hva de mener. De er også flinke til å la samtalepartneren føle støtte og at de har tiltro til det de sier.
Gode lyttere samarbeider om samtalen. Dårlige lyttere påpeker feil og brister i det som sies og ser på samtalen som en konkurranse. Gode lyttere utfordrer gjerne, men får deg som en likeverdig samtalepartner de ønsker å hjelpe deg.
Gode lyttere kommer med forslag. Det høres kanskje overraskende ut, men de gode lytterne utmerket seg med å komme med forslag som fikk samtalepartneren til å vurdere nye veier. Det tyder på at når man føler seg hørt og sett så tar en også forslagene samtalepartneren kommer med på alvor.

Forskerne konkluderer med at for å være en god samtalepartner må du ikke være en svamp som suger til deg alt som blir sagt, men heller en trampoline som en kan sende ideer frem og tilbake på. Så kanskje det er noe å tenke på til neste medarbeidersamtale?