Arbeidslivspedagogene

Det er en myte at eldre mennesker i liten grad kan tilegne seg ny kunnskap.  

I 2015 fikk Doreetha Daniels endelig sin bachelorgrad i samfunnsvitenskap. Da var hun 99 år gammel. Daniels brukte seks år på å ta graden, men insisterte selv på at det var noe av det kjekkeste hun hadde gjort. Motivasjonen var først og fremst gleden av å lære noe nytt og at hun angret på at hun ikke hadde fått fullført en utdanning i de årene hun var vanlig arbeidstaker. Til tross for at det var 63 år siden hun hadde hatt undervisning i mattematikk, kom Daniels seg gjennom kursene i statistikk og utmerket seg som en av de mest dedikerte og hardtarbeidende studentene i klassen.

Daniels er et eksempel på at menneskets evne til å lære vedvarer hele livet og at gleden ved læringsprosessen er like viktig som det endelige resultatet. Jeg har tidligere skrevet om hvordan eldre arbeidstakere ofte er mindre motivert for å delta i opplæring på arbeidsplassen. Samtidig øker kravene til å tilegne seg ny kunnskap i dagens arbeidsliv. Den teknologiske utviklingen gjør at også eldre arbeidstakere må regne med å bruke mer tid på å tilegne seg ny kunnskap på arbeidsplassen.

Den gode nyheten for de eldre arbeidstakere er at de har større evner for læring enn de selv tror. De fleste er klar over at våre kognitive evner svekkes etterhvert som vi blir eldre, dette gjelder spesielt hvor fort vi prosesserer informasjon. Samtidig vokser erfaringen vår med alderen, og den samlede erfaringen vi besitter gjør det lettere for oss å tilegne oss ny informasjon. Til en viss grad kompenserer erfaringen vår for at andre ting går litt senere. Derfor er det liten grunn for eldre arbeidstakere å la seg psyke ut av teknologi og nye krav.

Hvorfor tror vi at andre motiveres annerledes enn oss selv?

Innen motivasjonsforskningen viser det seg at når man skal forklare egen motivasjon for arbeid, benytter vi oss ofte av motiver som at jobben er interessant, spennende eller meningsfull. Når man skal forklare hva man tror andre motiveres av, antar man i stor grad at andre trenger ytre stimuli som økt lønn, og at man behøver mer kontroll for å prestere.

Heath (1999) forklarer fenomenet med at mens det er kun er oss selv som kan kjenne på våre indre motiver, ser vi samtidig bare ytre belønning når vi skal vurdere andres motiver. Dermed blir det enkelt og naturlig for oss å forklare andres motivasjon med ytre stimuli. Heath kaller fenomenet for en ytre incentivfeil.

Synes du dette var litt interessant, så ta en titt Ted Talks og Dan Pink. Han forklarer hvordan og hvorfor du bør legge til rette for å fremme indre motivasjon på arbeidsplassen.

Hvordan oppstår en kultur på arbeidsplassen? Er det lederen eller de ansatte som skaper kultur? 

Kultur blir ofte brukt til å beskrive suksess i en bedrift. Like ofte bruker man begrepet ukultur når man skal forklare hvorfor ikke man lykkes. Administrerende direktør Anita Krohn Traaseth i Innovasjon Norge mener noen er ute etter henne. Hun varslet styret sitt om en «ukultur i selskapet».

Interessen for organisasjonskultur begynte så smått å vokse frem på 1960-tallet, men det var først på 1980-tallet at organisasjonforskere for alvor begynte å studere organisasjonskulturen som et eget fenomen. Målet med mye av forskningen var å finne ut hvorfor noen bedrifter i Asia blant annet, lyktes bedre med å produsere bedre og billigere varer til tross for at arbeiderne hadde relativt lave lønninger og dårlige arbeidsvilkår sammenliknet med vestlige arbeidere. Nøkkelen til suksessen ble beskrevet som bedriftskultur.

I Norge har det vært gjort lite forskning på organisasjonskultur, når vi sammenligner oss med andre land. Likevel har begrepet organisasjonskultur fått plass i hverdagsspråket vårt og det finnes vel knapt en bedrift eller organisasjon som ikke er opptatt av verdier, holdninger og en god arbeidskultur på arbeidsplassen.

Schein hevder at organisasjonskultur er «et resultat av ledervirksomhet» Kulturen i en organisasjon dannes av lederne på arbeidsplassen. Ledelse og kultur kan ikke skilles fra hverandre og forstås isolert. Den viktigste jobben til en leder er å skape og administrere kulturen i organisasjonen, og dersom det er nødvendig bryte ned den eksisterende kulturen og bygge opp en ny.

Den svenske professoren Mats Alvesson (2002) er ikke enig i dette. Han mener at det er antagelig kulturen som preger ledelsen, ikke omvendt.  Lederens innflytelse i en stor organisasjon er ofte begrenset til først og fremst gjelde de menneskene som lederen jobber direkte sammen med. Ledelseskulturen og organisasjonskulturen er i mange tilfeller, ikke identiske. Han mener at de tilfellene hvor organisasjonskulturen og ledelseskulturen er sammenfallende hører til unntakene. I de fleste tilfeller vil organisasjonskulturen være noe som «vokser frem nedenifra mer eller mindre spontant»

Hvordan du mener en organisasjonskultur oppstår er viktig å vite, for det vil legge føringer for hvordan du kan komme en ukultur til livs. Utskifting av nøkkelpersonell og ledelse er en viktig forutsetning for kulturendring, om du legger Sheins syn til grunn.  Mener du at Alvessons beskrivelse er riktig, vil du i større grad mene at kulturen er noe som er svært vanskelig å manipulere, og det beste ledelsen kan gjøre er å skaffe seg en bedre forståelse for den.

Å lære av kolleger kan være mye mer effektivt enn å dra på kurs. 

Tradisjonelt har tanken vært at læring er noe som foregår utenfor arbeidsplassen. Tidligere tenkte man at læring var noe du gjorde før du kom i arbeid, men slik er det ikke lenger. Arbeidsplassen som læringsarena er et relativt nytt fenomen. For å skape gode læringsarenaer er det viktig at man vet hvordan læring skjer. Læring foregår kontinuerlig i relasjoner mellom kolleger. Men hvordan kan arbeidsgivere legge til rette for at læring skjer på arbeidsplassen?

De læringsmulighetene på arbeidsplassen vi først tenker på, er deltakelse på kurs, møter og etterutdanning. De læringsarenaene som ikke alltid får like mye oppmerksomhet, er de uformelle læringsfellesskapene, der den «tause kunnskapen» er. Den tause kunnskapen er vanskelig å sette ord på, og finnes ikke i verbal form. Den finnes hovedsaklig i ansattes ferdigheter eller i hukommelsen, og omtales ofte som den erfaringsbaserte kunnskapen. Det er fult mulig å gjøre denne kunnskapen eksplisitt, men om det vil kreve mye ressurser og det er ikke sikkert det har noe hensikt. Så hvordan bør man få tak i den tause kunnskapen?  Kurs og etterutdanning er viktig, men ønsker du å fange opp og utnytte den tause kunnskapen som finnes på arbeidsplassen, må du vite noe om hvordan læring best foregår.

Linda Lai skriver om den tause kunnskapen, i sin bok: «Strategisk kompetanseledelse«.  Taus kunnskap deles og spres først og fremst gjennom muligheten til å jobbe tett sammen med den som har den tause kunnskapen. Det vil si at man må observere og imitere andres arbeid. Det er viktig at den som har den tause kompetansen, gir tilbakemeldinger og veileder. En kirurg kan ikke bare lese seg til å operere, de må utføre det i praksis. Når du skal lære å kjøre bil, må du også ha praksis. Så er det ikke på tide å ta denne tenkningen med teori og praksis, i større grad inn i flere fagområder?