Test din indre drivkraft!

Får du de riktige utfordringene på jobb? En test på indre motivasjon kan gi deg svaret. 

Hva er det som egentlig får oss til å prestere på jobb? Er det indre eller ytre styrte motiver som skaper de beste arbeidsprestasjonene? Det er et tema motivasjonsforskerne har strevd med lenge. En av de teoriene som står sterkest, og som jeg tidligere har skrevet om, er teorien om indre motivasjon.

Har du lyst å teste hvor indremotivert du er? Les påstandene under og gi hver av dem et poeng på en skala fra 1-5, der 1 betyr svært uenig og 5 betyr svært enig. Testen er basert på et sett med påstander som er utviklet av de to norske forskerne, Bård Kuvaas og Anders Dysvik.

  1. Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min
  2. Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har
  3. Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull
  4. Jobben min er veldig spennende
  5. Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende
  6. Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

Jo flere poeng du får, jo mer indremotivert er du. Jeg har tidligere skrevet om ulik motivasjonsteorier. Det er aldri feil å minne om Edward L. Deci og Richard M. Ryan sine tre prinsipper, som er viktige dersom du ønsker å fremme indre motivasjon hos dine medarbeidere.

  1. Støtt selvstendighet
  2. Klargjøre mål og forventninge
  3. Vis at medarbeideren er viktig og betyr noe for organisasjonen

Lykke til!

Kunnskap om kunnskapsledelse

Endelig har vi fått en god norsk innføringsbok om kunnskapsutvikling, og kunnskapsledelse i organisasjoner.

En god nyhet for alle som er interessert i kunnskapsutvikling og kunnskapsledelse er boken «Kunnskap, kunnskapsutvikling og kunnskapsledelse i organisasjoner» av professor Kjell-Åge Gottvassli. Gottvassli gir en lettfattelig og oversiktlig innføring i det som kan fortone seg som et uoversiktlig forskningsfelt.  Boken gir også en rekke gode tips til hvordan man bør gå frem dersom man skal motivere kunnskapsarbeidere, og det er en styrke er at flere av kapitlene er illustrert med case-studier fra norske bedrifter.

Et av hovedpoengene i boken til Gottvassli er at synet på hva kunnskap er, har store føringer for hvordan vi jobber og organiserer oss. Et utbredt syn på kunnskap er det såkalte strukturperspektivet der kunnskapen er noe vi enkelt kan identifisere og beskrive. Å spre kunnskap i en organisasjon blir da først og fremst et spørsmål om gode IKT-løsninger som bidrar til at alle får tilgang til denne kunnskapen. Gottvassli påpeker at dette synet ofte leder til litt lettvinte løsninger den kunnskapsorganisering og kunnskapsledelse først og fremst blir et spørsmål om smarte IKT-løsninger. Dette perspektivet undervurderer at kunnskap er sosialt konstruert og at organisasjoner ofte besitter store mengder taus kunnskap.

På den andre siden har man det sosiokulturelle perspektivet på kunnskap som vektlegger at kunnskap er bundet til sosiale situasjoner, og oppstår når folk arbeider sammen. Her er man også opptatt av at mye kunnskap kan være taus. For å få frem denne kunnskapen må en legge til rette for samarbeide og aktivitet. Et slikt syn på kunnskap legger mer vekt på tverrfaglig teamarbeid, og på å finne gode areaner for deling og utveksling av kunnskap.

Gottvassli understreker at ingen av perspektivene gir en fasit for hvilken type lederstrategi en bør satse på. Begge perspektivene har svakheter og styrker. Noen ganger deles kunnskapen best gjennom faste strukturer og formalisert opplæring, mens andre ganger er det behov for å utvikle praksisfelleskap som går på tvers. Uansett viser boken hvor krevende og komplekst det er å lede kunnskapsorganisasjoner, og jeg anbefaler alle som er interessert i temaet om å ta en kikk på den.

Hjelp, jeg skal presentere!

Har du blitt bedt om «å lage noen slides» til et møte? Det å presentere noe på en PowerPoint er en av de mest vanlige kommunikasjonsformene i en organisasjon.

hjelp-til-data

Det kan være lurt å lage seg en god mal for denne presentasjonsformen, slik at du lett kan «lage noen slides» som er skikkelig bra!

Det enkle er ofte det beste! Så tenk på følgende:

  1. Hva er målet med presentasjonen?
  2. Hvem skal du snakke til?
  3. Hva vil du tilhørerne skal sitte igjen med etter du har snakket?

Når du lager det første lysarket (som det heter nå) så må du fortelle publikum hva målet med presentasjonen er. Velg to eller tre poenger som du vil de skal sitte igjen med når du er ferdig. Det siste lysarket ditt bør være identisk med det første, og så regner jeg med at lysarkene i mellom har vært så gode at publikumet ditt har tatt poengene.

Synes du det er vanskelig? Tør du droppe PowerPoint? Jeg skal skrive mer om hva du bør tenke på når du skal lage gode presentasjoner senere. I mellomtiden sjekk ut Nils Apelands gode råd, til hvordan du kan bli en bedre foredragsholder.

Lærer gamle hoder best?

Det er en myte at eldre mennesker i liten grad kan tilegne seg ny kunnskap.  

I 2015 fikk Doreetha Daniels endelig sin bachelorgrad i samfunnsvitenskap. Da var hun 99 år gammel. Daniels brukte seks år på å ta graden, men insisterte selv på at det var noe av det kjekkeste hun hadde gjort. Motivasjonen var først og fremst gleden av å lære noe nytt og at hun angret på at hun ikke hadde fått fullført en utdanning i de årene hun var vanlig arbeidstaker. Til tross for at det var 63 år siden hun hadde hatt undervisning i mattematikk, kom Daniels seg gjennom kursene i statistikk og utmerket seg som en av de mest dedikerte og hardtarbeidende studentene i klassen.

Daniels er et eksempel på at menneskets evne til å lære vedvarer hele livet og at gleden ved læringsprosessen er like viktig som det endelige resultatet. Jeg har tidligere skrevet om hvordan eldre arbeidstakere ofte er mindre motivert for å delta i opplæring på arbeidsplassen. Samtidig øker kravene til å tilegne seg ny kunnskap i dagens arbeidsliv. Den teknologiske utviklingen gjør at også eldre arbeidstakere må regne med å bruke mer tid på å tilegne seg ny kunnskap på arbeidsplassen.

Den gode nyheten for de eldre arbeidstakere er at de har større evner for læring enn de selv tror. De fleste er klar over at våre kognitive evner svekkes etterhvert som vi blir eldre, dette gjelder spesielt hvor fort vi prosesserer informasjon. Samtidig vokser erfaringen vår med alderen, og den samlede erfaringen vi besitter gjør det lettere for oss å tilegne oss ny informasjon. Til en viss grad kompenserer erfaringen vår for at andre ting går litt senere. Derfor er det liten grunn for eldre arbeidstakere å la seg psyke ut av teknologi og nye krav.

På seg selv kjenner man andre, eller?

Hvorfor tror vi at andre motiveres annerledes enn oss selv?

Innen motivasjonsforskningen viser det seg at når man skal forklare egen motivasjon for arbeid, benytter vi oss ofte av motiver som at jobben er interessant, spennende eller meningsfull. Når man skal forklare hva man tror andre motiveres av, antar man i stor grad at andre trenger ytre stimuli som økt lønn, og at man behøver mer kontroll for å prestere.

The Thinker by Rodin

Heath (1999) forklarer fenomenet med at mens det er kun er oss selv som kan kjenne på våre indre motiver, ser vi samtidig bare ytre belønning når vi skal vurdere andres motiver. Dermed blir det enkelt og naturlig for oss å forklare andres motivasjon med ytre stimuli. Heath kaller fenomenet for en ytre incentivfeil.

Synes du dette var litt interessant, så ta en titt Ted Talks og Dan Pink. Han forklarer hvordan og hvorfor du bør legge til rette for å fremme indre motivasjon på arbeidsplassen.

Organisasjonskultur som syndebukk

Hvordan oppstår en kultur på arbeidsplassen? Er det lederen eller de ansatte som skaper kultur? 

Kultur blir ofte brukt til å beskrive suksess i en bedrift. Like ofte bruker man begrepet ukultur når man skal forklare hvorfor ikke man lykkes. Administrerende direktør Anita Krohn Traaseth i Innovasjon Norge mener noen er ute etter henne. Hun varslet styret sitt om en «ukultur i selskapet».

Interessen for organisasjonskultur begynte så smått å vokse frem på 1960-tallet, men det var først på 1980-tallet at organisasjonforskere for alvor begynte å studere organisasjonskulturen som et eget fenomen. Målet med mye av forskningen var å finne ut hvorfor noen bedrifter i Asia blant annet, lyktes bedre med å produsere bedre og billigere varer til tross for at arbeiderne hadde relativt lave lønninger og dårlige arbeidsvilkår sammenliknet med vestlige arbeidere. Nøkkelen til suksessen ble beskrevet som bedriftskultur.

I Norge har det vært gjort lite forskning på organisasjonskultur, når vi sammenligner oss med andre land. Likevel har begrepet organisasjonskultur fått plass i hverdagsspråket vårt og det finnes vel knapt en bedrift eller organisasjon som ikke er opptatt av verdier, holdninger og en god arbeidskultur på arbeidsplassen.

Schein hevder at organisasjonskultur er «et resultat av ledervirksomhet» Kulturen i en organisasjon dannes av lederne på arbeidsplassen. Ledelse og kultur kan ikke skilles fra hverandre og forstås isolert. Den viktigste jobben til en leder er å skape og administrere kulturen i organisasjonen, og dersom det er nødvendig bryte ned den eksisterende kulturen og bygge opp en ny.

Den svenske professoren Mats Alvesson (2002) er ikke enig i dette. Han mener at det er antagelig kulturen som preger ledelsen, ikke omvendt.  Lederens innflytelse i en stor organisasjon er ofte begrenset til først og fremst gjelde de menneskene som lederen jobber direkte sammen med. Ledelseskulturen og organisasjonskulturen er i mange tilfeller, ikke identiske. Han mener at de tilfellene hvor organisasjonskulturen og ledelseskulturen er sammenfallende hører til unntakene. I de fleste tilfeller vil organisasjonskulturen være noe som «vokser frem nedenifra mer eller mindre spontant»

Hvordan du mener en organisasjonskultur oppstår er viktig å vite, for det vil legge føringer for hvordan du kan komme en ukultur til livs. Utskifting av nøkkelpersonell og ledelse er en viktig forutsetning for kulturendring, om du legger Sheins syn til grunn.  Mener du at Alvessons beskrivelse er riktig, vil du i større grad mene at kulturen er noe som er svært vanskelig å manipulere, og det beste ledelsen kan gjøre er å skaffe seg en bedre forståelse for den.

Læring på jobb

Å lære av kolleger kan være mye mer effektivt enn å dra på kurs. 

Tradisjonelt har tanken vært at læring er noe som foregår utenfor arbeidsplassen. Tidligere tenkte man at læring var noe du gjorde før du kom i arbeid, men slik er det ikke lenger. Arbeidsplassen som læringsarena er et relativt nytt fenomen. For å skape gode læringsarenaer er det viktig at man vet hvordan læring skjer. Læring foregår kontinuerlig i relasjoner mellom kolleger. Men hvordan kan arbeidsgivere legge til rette for at læring skjer på arbeidsplassen?

De læringsmulighetene på arbeidsplassen vi først tenker på, er deltakelse på kurs, møter og etterutdanning. De læringsarenaene som ikke alltid får like mye oppmerksomhet, er de uformelle læringsfellesskapene, der den «tause kunnskapen» er. Den tause kunnskapen er vanskelig å sette ord på, og finnes ikke i verbal form. Den finnes hovedsaklig i ansattes ferdigheter eller i hukommelsen, og omtales ofte som den erfaringsbaserte kunnskapen. Det er fult mulig å gjøre denne kunnskapen eksplisitt, men om det vil kreve mye ressurser og det er ikke sikkert det har noe hensikt. Så hvordan bør man få tak i den tause kunnskapen?  Kurs og etterutdanning er viktig, men ønsker du å fange opp og utnytte den tause kunnskapen som finnes på arbeidsplassen, må du vite noe om hvordan læring best foregår.

Linda Lai skriver om den tause kunnskapen, i sin bok: «Strategisk kompetanseledelse«.  Taus kunnskap deles og spres først og fremst gjennom muligheten til å jobbe tett sammen med den som har den tause kunnskapen. Det vil si at man må observere og imitere andres arbeid. Det er viktig at den som har den tause kompetansen, gir tilbakemeldinger og veileder. En kirurg kan ikke bare lese seg til å operere, de må utføre det i praksis. Når du skal lære å kjøre bil, må du også ha praksis. Så er det ikke på tide å ta denne tenkningen med teori og praksis, i større grad inn i flere fagområder?

Er du for gammel til å lære mer?

Hva motiverer deg til å gå i gang med ny læring? Finnes det en aldersgrense for når man ikke vil lære mer? 

I dag lever mange arbeidstakere av kunnskapen sin. Derfor blir læring på arbeidsplassen spesielt viktig. Peter Drucker (1999) beskriver behovet for kontinuerlig læring som et særtrekk ved denne typen arbeidstakere. Arbeidstakere gir ofte uttrykk for at mulighet for personlig utvikling, er et av hovedmotivene for å bli værende i en jobb. Samtidig er det begrenset med forskning på hva som motiverer «kunnskaparbeidere» til ny læring på arbeidsplassen.

Siden man forventer at «kunnskapsarbeidere» er sterkt indremotivert for arbeidsinnsats skulle man anta at det samme gjelder viljen til å ta til seg ny kunnskap. Teori viser til at det er en sterk sammenheng mellom indre motivasjon og dybdelæring. Det betyr at dersom man presser «kunnskapsarbeidere» til å delta i opplæringsaktiviteter, de ikke mener er relevant eller ikke er motivert for, gir det begrenset læringseffekt.

Alder er en faktor som kan spille inn på motivasjon for både arbeid og læring (Kanfer og Ackerman 2004). Et velkjent funn fra denne forskningen er at eldre arbeidstakere er mindre motivert for å delta i opplæringsaktiviteter, enn yngre kollegaer. De foretrekker arbeidsoppgaver preget av samarbeid, fremfor konkurranse.

Lahn (2003) peker på at eldre arbeidstakeres lave interesse for læring på arbeidsplassen, ikke er et resultat av svekkede kognitive evner. Trolig er det mer forårsaket av lav selvtillit, og de sosiale holdningene til eldre arbeidstakere i læringssituasjoner. Lahn (2003) påpeker at eldre arbeidstakere utgjør en skjult intellektuell kapital, som kan utnyttes bedre enn i dag.

Det betyr at manglende interesse for kurs blant de eldre ansatte, kan skyldes at de ikke føler seg verdsatt, og av den grunn avstår fra å delta. Derfor er det viktig at HR-arbeidet i en organisasjon, tar høyde for at arbeidstakere motiveres ulikt for læring.

Hva motiverer deg?

Hvordan kan du skape motiverte ansatte og oppnå gode prestasjoner på arbeidsplassen? Skal du gi dine ansatte større frihet eller krever det nøye kontroll og bonusutbetaling i slutten av året?

De siste tiårene har det vokst frem en stor motivasjonsindustri der kjente idrettsfolk, polfarere, forfattere og TV-personligheter tjener gode penger på å holde foredrag som skal motivere andre. Samtidig kan vi lese i mediene at forskere mener at slike tiltak sannsynligvis har liten eller ingen effekt på lang sikt. En annen debatt er lederlønn. Lederne selv forsvarer sine skyhøye lønnstillegg som både fortjente og motiverende. Forskere peker på at ”intensiver i form av penger har vist seg å ha ingen, eller negativ effekt på arbeid som krever kreativitet og involverer kompleks beslutningstaking”.

Det eksisterer et visst gap mellom det forskningen anbefaler og det som er praksis i arbeidslivet knyttet til behovet for økt motivasjon og bedre resultater fra medarbeiderne.

Kuvaas og Dysvik (2013) hevder at bruk av forpliktelsesbasert HR gir bedre økonomiske resultater, mer fornøyde ansatte, lavere fravær og mindre konflikter. Det representerer et perspektiv som verdsetter gode relasjoner på arbeidsplassen der en gir medarbeiderne økt innflytelse og viser dem tillit gjennom ansvarlighet. Tanken er at på denne måten kan bedriften oppnå økt effektivitet på arbeidsplassen og gode resultater.

Forpliktelsesbasert HR baserer seg på et menneskesyn der medarbeidere ønsker å gjøre en god jobb. En fordel med forpliktelsesbasert HR er at den har solid forskningsmessig støtte, og synes å basere seg på et mer realistisk menneskesyn. Tanken er at vi mennesker har et stort behov for mening, tilhørighet og fellesskap også på arbeidsplassen.

Trenden i arbeidslivet går i retning av mer kontroll, måling og bruk av ytre motivasjon. Kuvaas og Dysvik peker på at både i privat og offentlig sektor ser stadig flere eksempler på prestasjonsbasert avlønning, ekstreme lederlønninger og systemer basert på styring og kontroll, snarere enn tillit.

Denne trenden viser behovet for at arbeidsgivere inkluderer forskning, når de legger planer for hvordan de skal rekruttere og motivere sine medarbeidere. De som baserer seg på vanetenking og erfaringsbaserte slutninger risikerer å å miste dyktige ansatte, og oppnår ikke de gode resultatene for bedriften som man ønsker.

Vet du hva som motiverer dine medarbeidere? 

Mer lønn, eller anerkjennelse av jobben de gjør?

I tradisjonell industri har ytre motivasjonsfaktorer som instrukser, belønning og straff blitt vektlagt. Dette har ofte vært effektivt, fordi arbeidet ikke har krevd store kognitive ferdigheter, og hvor økt fysisk innsats har vært direkte knyttet til økt produksjon. Spørsmålet er om en slik tilnærming også fungerer overfor «kunnskapsarbeidere» hvor faktorer som indre motivasjon, selvledelse, kreativitet og anerkjennelse antas å være viktig for å fremme produktivitet (Pink 2009).

I moderne motivasjonsforskning legger man stadig mer vekt på indre motivasjon enn tidligere. Den nye litteraturen ble utviklet som en reaksjon på de tradisjonelle forklaringene på menneskelig motivasjon, inspirert av adferdspsykologien og psykoanalytisk teori. Innenfor motivasjonsteori finnes det en rekke retninger, der indre motivasjon står sentralt. Eksempler er flytteori, attribusjonsteori, mestringsteori, og teorien om selvbestemmelse. Alle disse tilnærmingene er opptatt av å utforske menneskets indre motivasjon som er den motivasjonen som er sterkest knyttet til genuin interesse, selvoppfatning og selvstendighet (Lillemyr, 2007).

Teorien om selvbestemmelse( STD) argumenterer for at mennesker har to adskilte motivasjonsystemer. Et indre styrt og et ytre styrt system. Indremotiverte aktiviteter er definert som aktiviteter individet utfører «uten noen annen form for belønning enn den glede og tilfredsstillelse som personen oppnår gjennom aktiviteten»  Indre motivasjon står i motsetning til ytre motivasjon hvor en ytre belønning som ros, sosial status, karakterer eller penger utgjør drivkraften bak aktiviteten. SDT antar at selve grunnlaget for indre motivasjon er ulike psykologiske behov som karakteriseres i tre hovedgrupper; behovet for å være kompetent, behovet for selvbestemmelse eller autonomi og behovet for tilhørighet. Innenfor denne tradisjonen mener man at vi lar oss styre av selvet.

Edward L. Deci og Richard M. Ryan foreslår tre prinsipper som er viktige dersom man ønsker å fremme indre motivasjon hos arbeidstakerne.

  1. Støtte selvstendighet
  2. Klargjøre mål og forventninger
  3. Vise at medarbeideren er viktig og betyr noe for organisasjonen

Ved å praktisere slike prinsipper mener de at man vil fremme selvstendige og autonome mennesker, som opplever at de kan ta ansvar basert på sin egen kompetanse. Samtidige vil en kontrollorientert leder som bruker mye sanksjoner, tilsvarende hemme medarbeidernes indre motivasjon.