Hva kan du som leder gjøre for å styrke den felles kompetansen på arbeidsplassen?
Vi lever i en tid der mye av ansvaret for det som både går bra og dårlig legges på individet. Vi skylder på dårlige ledere eller enkeltmedarbeidere når ting ikke lykkes, men er mindre opptatt av om strukturene vi omgir oss med bidrar til gode eller dårlige resultater. Det individuelle fokuse gjelder også i synet på kompetanse og kompetanseutvikling. Det er først og fremst ditt ansvar og skaffe deg de kunnskapene og ferdighetene som skal gjøre at du lykkes i arbeidslivet.
En av de som har kritisert dette synet på kompetanseutvikling er den britiske pedagogikkprofessoren Nick Boreham. Han argumenterer for at kompetanse er egenskapene til en gruppe, team eller samfunn. Han ser ikke bort fra den individuelle kompetansen, men det er viktig å se betydningen av individuell og kollektive måter å konstruere kompetanse på.
I teorien høres jo dette interessant ut, men hvordan kan man jobbe med kollektiv kompetanse i praksis? En tankemodell for kunnskapsledelse som jeg liker godt ble nylig brukt i en NHO-rapport om kunnskapsbedrifter. Rapporten er utarbeidet av forskere fra SINTEF og presenterer ulike verktøy organisasjoner kan bruke for å styrke sitt kompetansearbeid.
Det er som er viktig med denne tankemodellen er å se de fire elementene i sammenheng. Modellens oppbygging viser at ledelse av kunnskapsarbeidere krever en fordeling mellom driftsoppgaver og utviklingsoppgaver. I tillegg synliggjør denne tankemodellen at
medarbeiderne fordeler seg mellom individuellt- og kollektivt arbeid.
I kunnskapsintensive bedrifter er det først og fremst på utviklingssiden de store gevinstene ligger. Det handler delvis om å gi rom for individuell utvikling og spennende karriereløp, men like viktig er det å utvikle den kollektive komptansen i organisasjonen gjennom felles mål og utviklingsstrategier.
Arbeidslivspedagogene 